Pasan los años, ¿pasan los jugadores?

 

Pasan los años

¿Pasan los jugadores?

  

Un análisis de los mercados de pases entre 2011 y 2019

  

Introducción

El ejercicio “¿Buenas Gestiones?” nos permitió reflexionar y aprender sobre la gestión económica de San Lorenzo. No solo en su individualidad, sino de manera comparada con otros dos clubes. Producto de la buena experiencia con dicho informe, decidimos ir por más. Nos resultó significativa la incidencia del fútbol profesional en la vida institucional, ya sea en lo deportivo como en lo económico.

Por eso dirigimos nuestras energías a analizar las altas y bajas de nuestro plantel profesional durante el período 2010-2019. Relevamos al detalle los jugadores profesionales que formaron parte de San Lorenzo tomando como fuente de información los balances institucionales[1] de público acceso y las bases de datos disponibles en la Web Transfermarkt. En suma a esto, analizamos los días de permanencia de los directores técnicos en el mismo período.

Los distintos mercados de pases bajo análisis dejan mucho para reflexionar sobre las estrategias (o ausencia de ellas) deportivas al momento de generar rotaciones de jugadores independientemente de la modalidad contractual. Dichas estrategias tienen un impacto directo en los resultados deportivos y económicos, aunque más importante aún en el crecimiento de San Lorenzo.  

Metodología de análisis

El principal criterio de segmentación de datos fue el ingreso o egreso de jugadores. En otras palabras, altas y bajas del plantel profesional. A continuación, cómo subdividimos en distintas categorías esos dos universos. Estas 10 categorías permitieron desglosar detalladamente los posteriores análisis.

Altas	Bajas
Cesión de un jugador a San Lorenzo	Cesión de un jugador a otro club
Compra de un jugador	Venta
Libre	Libre
Regreso por finalización de una cesión	Fin de una cesión
Primer contrato profesional	Retiro

        En lo referente a ingresos y egresos de dinero por compra y venta de jugadores, compartimos lo relevado en balances y también lo disponible en la Web Transfermarkt. En este último en particular, las cuantías figuran en euros. Al momento de realizar los análisis, se mantuvo la comparación en euros dado que la variación anual de esta moneda no resulta significativa, menos aún sus niveles inflacionarios.

A continuación entonces, una serie de apartados con los análisis que realizamos. A la espera que inviten a la reflexión, les agradecemos el apoyo de siempre.

¿Apostamos a nuestros juveniles?

Nadie podría ir en contra de esta premisa. La postura más contrapuesta sería apostar por completo a jugadores comprados; en esa línea las divisiones inferiores deberían ser recreativas y la estrategia colapsaría pronto: no habría fuente de recursos genuinos para sustentar la economía del club. Sin embargo, los números pueden ayudarnos a observar si la apuesta inicial fue llevada a cabo en el período bajo análisis. En diez años generamos tan solo 76 primeros contratos a juveniles de nuestras divisiones inferiores. Pensando en un plantel ideal de treinta jugadores, hemos promovido dos planteles completos en diez años. La serie deja ver una baja promoción de juveniles más aún cuando la ecuación económica detrás de su activación en nuestro patrimonio y su posible venta futura es por demás atractiva: se activan teniendo en cuenta la inversión en pesos realizada en ellos durante el tiempo de permanencia en las divisiones inferiores y se venden luego (en el mejor de los casos) en dólares o euros, generando así una diferencia significativa entre la inversión y su precio de venta. Por esto también resulta importante aprender a qué valor en pesos los juveniles son incorporados al patrimonio. En la segunda tabla puede observarse eso. Por otro lado, sólo en 2016 el porcentaje de primeros contratos sobre el total del plantel profesional superó el 25% (26% exactamente). El resto de los años, giró en torno al 15%. Los números indican que la proporción de esta modalidad contra las altas por compras o cesiones es realmente baja. Si a esto le sumamos la efectiva presencia en el equipo titular de los 76 contratos, la estrategia de apuesta a los juveniles merece una reconsideración. Entendemos la apuesta a los juveniles y sus primeros contratos es una estrategia indiscutible dentro de los lineamientos deportivos de San Lorenzo. El debate en torno a la cantidad de primeros contratos anuales y su real consideración dentro del equipo titular, pareciera ser algo importante.

Rotaciones en el plantel profesional

Treinta jugadores parecieran ser un número adecuado para tener a disposición en un plantel profesional. La realidad indica que San Lorenzo ha tenido año tras año entre 57 y 73 jugadores dentro de su patrimonio. Con esto ya hay mucho para reflexionar: ¿cuántos de esos jugadores dentro del patrimonio están a disposición del cuerpo técnico de turno? ¿Cuántos se desempeñan de manera transitoria en otros clubes y por ello cuánta responsabilidad San Lorenzo asume en el pago de sus sueldos mensuales?  Sin duda es preferible que jueguen en otros clubes antes que estar inactivos, teniendo en cuenta que como todo activo intangible sufre amortizaciones o pérdidas de valor. Sin embargo, ¿es una buena estrategia tener un plantel profesional superior a los 55 jugadores, más aún cuando la incidencia de primeros contratos sobre el total es relativamente baja? Por otro lado, el análisis de altas y bajas merece varios comentarios. La proporcionalidad de ambas en relación al total del plantel profesional es significativa y la razón por la cual la rotación es tan alta, afectando indudablemente la estabilidad de los planteles y la formación de equipos. Vale dimensionar que en este período, 231 jugadores ingresaron al club y otros 294 egresaron. En otras palabras, casi 8 planteles ingresaron y otros 10 planteles dejaron el club. El promedio de edad en el caso de las altas es 24,87 años y en el caso de las bajas 24,73 años. La realidad en relación a  esto es saber que el club tiene en su patrimonio una determinada cuantía de jugadores profesionales: algunos juegan en San Lorenzo y otros en otros clubes. Ahora bien, ¿cómo determinamos el número total adecuado? ¿Aquellos jugadores propiedad de San Lorenzo que juegan en otros clubes, lo hacen por alguna estrategia deportiva o porque en nuestro club no tienen lugar con el cuerpo técnico de turno? Seguramente nuestros lectores defenderán una u otra postura. Desde Identidad Sanlorencista, pensamos a futuro la posibilidad de tener cantidades adecuadas de jugadores a nivel general dentro del patrimonio del club así como también en otros clubes ubicados bajo una estrategia determinada y respetando el posicionamiento de los primeros contratos. Al final del documento nos referiremos al respecto. Un último análisis en relación a la rotación en el plantel profesional, tiene que ver con la valuación del plantel. En la tabla conjunta, vemos el valor que vía balance San Lorenzo asignó al colectivo de jugadores. Relacionando la cuantía en dólares con el total de jugadores registrados, podemos ver también el valor contable promedio de cada uno de ellos. Si bien es un indicador ficticio, podemos relacionarlo con la falta de crecimiento en dólares que observamos en el informe “buenas gestiones”. Volviendo a párrafos anteriores, tener tantos jugadores en el patrimonio ¿enriquece o limita el desarrollo de San Lorenzo? Jugadores cuya productividad laboral no es aprovechada por nuestro club, ¿vale la pena sigan perteneciendo al patrimonio o correspondería finalizar sus vínculos? A modo de cierre, observamos que altos niveles de rotación no son recomendables para la estabilidad de los equipos, ni para la valuación del plantel. Menos aún para la promoción de primeros contratos con la importancia institucional que eso conlleva. Dimensionar que San Lorenzo cuenta en su patrimonio con una gran cantidad de jugadores profesionales que no están a disposición del cuerpo técnico del club y sin haber demostrado en este período que generen réditos significativos, también merece ser reconsiderado.

¿Dónde compramos y vendemos jugadores?

Todos quisiéramos vender jugadores a equipos europeos por altas cifras, y evitar comprar jugadores dando lugar a nuestros juveniles. Los números del período también dejan mucho por reflexionar. Basados en la información de la Web Transfermarkt, San Lorenzo vendió 34 jugadores y compró 53 jugadores. Es decir, el saldo es negativo no sólo desde lo deportivo sino también desde lo económico; no hace falta entrar en detalles para presuponer que seguramente erogamos por 53 mucho más de lo que ingresó por 34. Ahora bien, los siguientes datos también hablan por sí solos: más del 60% de nuestras compras provienen de equipos argentinos. Al pensar en las ventas, el 27% sucedió en el ámbito local y curiosamente Estados Unidos, México e Italia de manera conjunta concentraron el 38% de las ventas. Dicho de otra manera, el 65% de las ventas de San Lorenzo se concentraron entre cuatro países donde sólo uno de ellos es europeo. Compramos en el mercado local y vendemos también en el mercado local, con una baja incidencia de venta en los destinos donde la industria del fútbol revela su mayor esplendor deportivo y económico. No sería menor considerar las ventas hacia Estados Unidos como una cuestión estratégica de cara al futuro. La MLS año tras año invierte mayores capitales y apuesta federativamente al desarrollo de sus equipos. Otro dato surge de las nacionalidades de los jugadores que actuaron en San Lorenzo; en el caso de las altas, el 87% corresponde a argentinos mientras que al abordar las bajas, dicha nacionalidad alcanza el 91% del total. Vale pensar entonces los drivers detrás de las compras y las ventas. En el caso de las compras, ¿responden a estrategias deportivas institucionales? ¿Son pretensiones del cuerpo técnico de turno? ¿Surgen ante oportunidades que dirigentes de turno entienden atractivas de cara al futuro? Y en el caso de las ventas, ¿responden a demandas situacionales de mercados de pases? ¿A estrategias deportivas institucionales? ¿Surgen necesidades económicas que sólo el ingreso por una venta puede subsanar? Otro gran debate a dar guarda relación con el precio de la venta de un jugador. Resulta habitual la disconformidad por dicho precio o la sensación que no debería haber sido vendido el jugador en cuestión sino más adelante. En resumen, ver los países donde compramos y vendemos jugadores nos permitió reflexionar sobre los verdaderos destinos de nuestras transacciones y ante la observación de “la balanza deportiva” dimensionar la importancia de una estrategia deportiva que contemple altas y bajas por igual.

Complementando otros análisis, ¿todas las compras han sido efectivas? ¿Cómo poder analizarlo sin saber la idea del técnico, un análisis de big data, métricas y scouting? Si bien el oficio del caza talentos es clave, recomendamos ver la película “Moneyball” o “El juego de la fortuna”, la cual está basada en un hecho real que cambio para siempre el negocio de jugadores en el deporte más popular de Estados Unidos, el baseball. Hoy en día contar con las herramientas que la tecnología provee, saca ventaja para que el equipo abocado a fichar jugadores, tenga una estrategia, optimice tiempos, viajes y se maneje con una base, para hacer más ágil el método. Por eso vale pensar, ¿de dónde provienen nuestras compras y hacia dónde van nuestras ventas? ¿Tenemos alianzas con algún club en particular? ¿Tenemos posición y prestigio en algún continente en especial donde realizamos mayores transacciones? Hoy en día el mercado de pases se desarrolla en el ámbito local pero ¿de qué equipo, liga o de dónde provienen nuestros refuerzos? Analizamos la geografía de nuestras altas y bajas: prácticamente no salimos del primer cordón de la Provincia de Buenos Aires y del mercado de clubes de primera y segunda división. No hay un trabajo de reclutamiento federal, ni alianzas con clubes del interior de las que podamos dar cuenta. Hoy el Lobo Fisher (Corrientes) Rafael Albrecht (Tucumán) no serían vistos por la falta de exploración en sus provincias. También, pusimos la edad como factor de guía. En principio las altas se dan en el ámbito local, mayormente (66%) en Buenos Aires, dividido casi en misma porción, entre Capital y Provincia. Luego sigue Santa Fe y el resto de las provincias detalladas. Los equipos con mayor interacción fueron Quilmes y Unión de Santa Fe, pero no podemos decir que tenemos una alianza o cierta cercanía por la baja cantidad representativa.

En cuanto a las altas internacionales, no ampliamos detalle por zona o equipo, simplemente mostramos los totales, debido a que no se repiten equipos y sacando nuestro continente y la cercanía con Uruguay, pareciera depender más del azar o de algún trato esporádico por la falta de cantidad o repetición que nos incline una tendencia. Culminando con las bajas por venta, la ecuación aquí es inversa a las compras, la mayor incidencia es internacional y luego la local. El primer punto es nuestro continente, luego Europa y Asia. De esta manera, como el alcance es internacional, exploramos los continentes y si bien las cantidades son escasas también, como para determinar comunicaciones o búsquedas específicas (veremos que es 1 venta por equipo, máximo 2), observamos como en nuestro continente, nuestros jugadores son buscados en México y Estados Unidos, con 4 compras respectivamente y en Europa, Italia es quien más nos tiene presente con 5 interacciones. Sólo para cumplir con la curiosidad local, debido que la incidencia es menor, nos sucede algo similar a las compras: Buenos Aires y primera división son lo más frecuente, pero ningún equipo en particular y de escasa manera hacia el Interior del país. Evidentemente la alta rotación, la baja permanencia y la falta de una estrategia o criterio de selección, no han tenido un éxito rotundo en los resultados deportivos, mucho menos en la gestión económica. Se debería hacer a futuro una gran apuesta al Big Data, que permita explorar y poder analizar asertivamente otros futbolistas con un equipo de trabajo abocado a ello, donde el técnico pueda tener decisión y preparar un equipo base de mayor permanencia. No garantiza el éxito, puesto que depende la salud tanto física como anímica y de lo imponderable del futbol, que por eso tan popular es al igualar posibilidades entre un equipo contra el otro, pero al menos entenderíamos un plan de trabajo y una identidad de juego sostenida y criteriosa a largo plazo.

 ¿Cómo compramos y vendemos jugadores?

Sabiendo ya los destinos de las transacciones, en este apartado avanzamos sobre las modalidades de contratación mencionadas al inicio en la metodología de análisis. La alta rotación, producto de grandes cantidades de altas y bajas en un vasto patrimonio de jugadores profesionales, se desglosa en distintas modalidades. En la tabla se puede observar la cantidad de altas por modalidad y su incidencia sobre el número final, así como también lo mismo sobre las bajas. Aquí vemos que la estrategia de colocar jugadores en otros clubes tiene una altísima tasa de retorno (50,81%) la cual debería analizarse cualitativamente si corresponden a casos que se reinsertan en el plantel sanlorencista o si pasan a la modalidad de libres que al momento de observar las bajas representan un altísimo 35,81%. Aquí se revela una ecuación extraña (tal vez peligrosa): San Lorenzo incorpora fuertemente por compras (21,37%) y retornos de cesiones (50,81%), al tiempo que desvincula fuertemente por cesiones a otros clubes (44,19%) y libertades de acción (35,81%). La modalidad de contratación por la cual podríamos acceder a ingresos dinerarios significativos representa tan solo el 11,61% del total de las bajas. Los rubros de cesiones presentan una cuantía alarmante de jugadores: 126 altas por retornos al club y 137 por cesiones a otros clubes. Es decir hay un equilibrio numérico que nos permite pensar que los jugadores que cedemos, vuelven. Hay aquí una rotación patrimonial constante donde la apuesta a la valorización de los activos intangibles por jugar en otros equipos presenta resultados debatibles ¿Realmente un jugador que se va a otro club vuelve y genera mayores productividades? ¿Resulta conveniente en términos económicos la cesión o termina siendo solamente una modalidad que evita el pago de sueldos más no la pérdida patrimonial directa de su activación y derechos? Por último, la libertad de acción es destacable también. Resulta al final de cuentas una pérdida patrimonial, más corresponde pensar si el balance entre dicha pérdida y la imposibilidad de sumarse y rendir al primer equipo, vale la pena el pago de salarios y demás cuestiones. En resumen, vendemos poco y la manera en la cual adquirimos nuevos recursos humanos deja un 21,37% para las compras ¿eso corresponde a que promovemos jugadores de nuestras inferiores? La firma de primeros contratos es sensiblemente baja y el retorno de jugadores prestados sensiblemente altos.

¿Por cuánto dinero compramos y vendemos jugadores?

Dónde y cómo compramos fue motivo de reflexión en las preguntas anteriores. Aquí el momento de analizar por cuánto dinero compramos y vendemos. En primer lugar, comentar la dificultad que implicó relevar información. Los balances de San Lorenzo sólo están disponibles a partir de 2012, por lo que no contamos con información de los años 2010 y 2011. Idéntica situación con 2018. En esos años y a los fines de no limitar el análisis asignamos “sin dato” a la tabla. Otra dificultad surge en la comparación de bases de datos; mientras los balances de San Lorenzo declaran 21 ventas y 33 compras, Transfermkt ofrece 34 ventas y 53 compras. Más allá de estos inconvenientes que reconocemos limitan el análisis, nos resultó interesante ver la “balanza deportiva” de las compras y ventas. Y allí la cantidad de movimientos no es directamente proporcional: mientras compramos más de lo que vendimos, el ingreso comparativo en dólares resulta similar (alrededor de 21 millones) y la diferencia a favor de las ventas está dada por los euros que recibimos (alrededor de 15 millones). Justamente, ese mercado europeo donde observamos que San Lorenzo encuentra dificultades para vender jugadores. Sería realmente interesante tener toda la información a disposición para saber si este balance es un reflejo de la realidad o por si lo contrario lo faltante dispone distintas tendencias. Por ejemplo en 2020 tendríamos que contemplar la venta de Gaich que haría aún más evidente la relación inversamente proporcional: compramos más de lo que vendemos, pero recibimos más dinero por ventas que las erogaciones por lo que compramos. Creemos este análisis sobre la cuantía dineraria de nuestras transacciones dota de importancia al histórico debate sobre la calidad y los argumentos detrás de las compras y de las ventas de jugadores. Más allá que recibamos más de lo que erogamos, la “eficiencia del gasto” es un concepto que pareciera no estar instalado en San Lorenzo. Es decir, compramos una cantidad importante de jugadores y el esfuerzo económico ha sido superlativo. Pensando en la eficiencia del gasto, dinero invertido en jugadores cuyo retorno ha sido nulo o por debajo de las expectativas, hoy podría estar asignado a la construcción del Estadio, a proyectos de nueva infraestructura, etc.

Entendiendo la naturaleza y los efectos de la rotación

Observamos en el apartado ¿Cómo compramos y vendemos jugadores? la metodología de intentar instalar jugadores en otras entidades. Esto genera una rotación que relaciona lo que en un año se considera baja por cesión, contemplando un 44% (137 jugadores) y los siguientes se traslada como alta al regresar de dicha condición, contemplando un 51% de las altas en sí, (126 futbolistas) que no logran el cometido. Los 11 de diferencia, podemos encontrarlos nuevamente como baja en el ítem “fin de sesión” y posteriormente ese porcentaje de regreso, transita la categoría de libre con un 36% y 112 hombres. Entonces: ¿es realmente una estrategia conveniente, una metodología cíclica de ceder, retornar y quedar libre o finalizar vínculo? De seguro no podemos pretender que la totalidad se concrete en venta pero ante la cantidad excesiva o desmedida entramos en conflicto con el siguiente apartado: directores técnicos y títulos. ¿Realmente apostamos a los juveniles y un proyecto de inferiores dentro del equipo titular? En los siguientes cuadros, podemos ver que las edades responden al promedio ya informado de 24 años. Ahora bien, el dilema es el siguiente ¿Cómo podría el cuerpo técnico trabajar y desarrollar sociedades con los refuerzos o los más experimentados del plantel, si en la edad ideal están en constante rotación? ¿Cómo podríamos asegurar que un refuerzo o un jugador observado superan o igualan en nivel a uno de ellos? Pensando también en la economía de no invertir en un puesto, con el agregado de “tapar” a un posible ídolo promoviendo un jugador propio.

Terminando de observar la rotación por edades, agrupamos los mismos números por años, para intentar comprender algo más en relación a períodos de directores técnicos y títulos obtenidos, que como señalamos, tiene un promedio de casi dos profesionales por año en el puesto. Para no desvirtuar el análisis en debates con los desempeños por exitosos y quienes lean puedan pensar si fue fortuito o acierto del director técnico según la condición de alta para considerarlo en el equipo titular, para evitar dicha subjetividad, vamos a hacerlo al revés, planteando los últimos años sin logros. El periodo con mayores altas y a su vez bajas, fue el posterior al último título. Tres años en los cuales, no sólo no conseguimos una nueva conquista, sino los técnicos fueron fusibles de ciclos no exitosos por un futbol chato y pobre, casi últimos en 2019, sin proyección a copas internacionales, quita de puntos y problemas económicos con incorporaciones que no han estado a la altura de nuestra Institución y le quita poderío de prestigio, margen económico para desembarcar en Avenida La Plata como por ejemplo, la falta de pago de las 2 cuotas por 1 millón de dólares, que fueron refinanciadas en varias oportunidades, totalmente irrisorio frente a contratos y sueldos en misma moneda sin productividad. No deseamos mezclar lo futbolístico con la inversión en infraestructura en cuanto a prioridades, sólo entender cómo decisiones sin criterio o un plan estratégico en el mercado de pases, asigna un recurso a un espacio sin mucho retorno cuando podría ser invertido en Avenida La Plata con futuros retornos incalculables.

Volviendo a la rotación, decíamos que vamos a la inversa, no cuestionamos el éxito, analizamos el último periodo donde no solo el plantel fue el más sufrido en altas y bajas, sino el cuerpo técnico también, lo cual hizo imposible sostener un proyecto a largo plazo. Para cerrar este apartado de rotación entendemos que números en exceso no es positivo, tanto en lo económico, como en la conformación de planteles y logros deportivos. Por tanto, hacemos el último cruce detallado por criterio de segmentación. Compramos 17 jugadores más de los que vendimos, de 137 bajas por cesiones, regresaron 126 altas y la diferencia finalizó en cesión. De 44 jugadores que ingresaron bajo modalidad libre, casi triplicamos el número en bajas bajo la misma condición, con 112 casos.

Analizando los últimos dos mandatos

Tomamos en cuenta el mercado de pases de los últimos dos mandatos que corresponden a los períodos 2013/2016 y 2016/2019. Comparándolos arrojan reflexiones interesantes. En el primer mandato son 37 las altas, de las cuales 20 fueron compras y 17 fueron incorporaciones de jugadores con el pase en su poder y el promedio de edad fue de 25,3 años. Las bajas fueron de un total de 9 jugadores vendidos y 41 jugadores dejados en libertad de acción. Aquí solo tomamos el promedio de edad de las ventas que fue 25,4. En el segundo mandato son 45 las altas, de las cuales 25 fueron compras y 20 fueron incorporaciones de jugadores con el pase en su poder y el promedio de edad fue de 26,4 años. Las bajas fueron de un total de 20 jugadores vendidos y 55 jugadores dejados en libertad de acción. Aquí solo tomamos el promedio de edad de las ventas que fue 25,1. Reflexionamos que en el primer mandato se buscó un mercado de jugadores jóvenes con valor de reventa que sería lo ideal, mientras en el segundo se buscaron jugadores experimentados. También en el segundo mandato se mejoró en las ventas que ascendieron de 9 a 20 jugadores, en suma a que el mercado busca habitualmente jugadores con juventud ya que en ambos mandatos el promedio de edad de venta ronda los 25 años. Llama la atención la cantidad de jugadores libres que en los dos mandatos suman la cantidad de 96, siendo en su mayoría jugadores de las divisiones inferiores lo que pone en duda el proyecto infantojuvenil. También entre estos jugadores libres lo que nos llama poderosamente la atención es que un porcentaje correspondía a jugadores jóvenes incorporados como apuestas que finalmente no tuvieron su oportunidad en la primera de nuestro club. Sin  ninguna duda nos debemos esta clase de análisis para poder corregir y mejorar la política de compras y ventas que son la sustentabilidad de una economía saludable para el futuro de nuestra institución.

Sobre directores técnicos y logros deportivos

El final del documento presenta este apartado. Analizar quienes dirigieron a San Lorenzo bajo dos variables: tiempo de trabajo y logros deportivos. Verán que el análisis deja mucho para reflexionar. En primer lugar, saber que en promedio un director técnico dirige a San Lorenzo 276 días. Es decir, menos de un año. Luego, saber también que en 8 años tuvimos 11 técnicos lo cual indica que San Lorenzo tiene 1,38 técnicos por año. Si relacionamos esto con los altos niveles de rotación que impidieron la estabilidad y la formación de planteles, el cóctel no pareciera ser auspicioso: así como los jugadores duran poco, los técnicos duran aún menos. Monarriz duró 112 días, Madelón 129 y Pizzi 120 en su segundo mandato. El corto plazo que signó sus liderazgos no trajo logros deportivos al club. Sin embargo, el análisis cambia al pensar en aquellos que más nos acompañaron desde el banco de suplentes. Aguirre, Pizzi y Bauza fueron los técnicos más “duraderos”. Dos de ellos tres, son los únicos de los once técnicos (salvo Guede una copa) que obtuvieron logros deportivos. Esto nos lleva a pensar que el largo plazo y la estabilidad revisten importancia para el trabajo de un cuerpo técnico. En suma a esto, la estabilidad de los jugadores que forman parte del plantel profesional también parece ser gravitante; varios de los jugadores clave en los procesos de Pizzi y Bauza fueron los mismos. En otras palabras, vincular análisis en este documento nos lleva a reflexionar que el corto plazo y la rotación son enemigos de los logros deportivos y la solidez económica.

Reflexiones finales

Realizar este informe consumió tiempo y energía. Frustración de a ratos por no contar con el máximo detalle que pretendíamos y satisfacción cada vez que relacionamos distintas variables. Ese trabajo no podría haber sido tal sin la ayuda de Gabriel Víctor Pradel; su conocimiento de la historia sirvió para controlar las bases de datos de jugadores y sus condiciones contractuales. Valga este párrafo introductorio a modo de agradecimiento.

En primer lugar, recordar el título “¿pasan los jugadores?”, claramente no. Al igual que en el informe sobre “buenas gestiones” entendimos que los ingresos por ventas no son extraordinarios, aquí reflexionamos que los jugadores no pasan. Su rotación es una constante por demás ordinaria, convirtiendo a este comportamiento en algo por demás habitual. Pasarán los nombres, pero los jugadores van y vienen por doquier dentro y fuera del patrimonio de San Lorenzo.

Siendo algo tan complejo, entendemos impostergable enseñar a los socios la comprensión del cuadro de jugadores profesionales que figura en los balances. Allí pueden verse activaciones de primeros contratos, compras, ventas, amortizaciones, etc. En otras palabras, la cotización contable de cada uno de nuestros jugadores. Es realmente complejo de entender, más hay que entenderlo porque allí sucede una gran parte de la economía del club. En la misma línea, igual de impostergable enseñar a los socios todas las modalidades de contratación de jugadores y cómo cada una de ellas genera distintos flujos de fondo en el tiempo. Muchas veces vendemos un jugador en un momento cero, pero el dinero ingresa en el momento uno, dos y tres. 

Cada vez que compramos un jugador, se adquieren derechos económicos y federativos de dicho profesional. Al mirar los balances, observamos que los primeros se compran en distintos porcentajes. Establecer y compartir cuál es el porcentaje de compra adecuado de los derechos económicos de un jugador, es parte de la estrategia deportiva general.

La rotación de jugadores no deja de ser una medida indirecta de tiempos. Cada cuánto ingresan y egresan, más allá de las cantidades. Los tiempos parecieran signar las gestiones de los técnicos. Vimos aquí que el corto plazo torna insostenible la estabilidad de los planteles y la posibilidad de alcanzar logros deportivos por parte de los cuerpos técnicos. Aunque cueste (y nos cueste) la idea de largo plazo en este tipo de temas parece importante. Como también resulta en términos cualitativos pensar cómo “garantizar” que un cuerpo técnico de lugar en el once titular a los primeros contratos. 

A lo largo de todo el documento, giró la idea de “eficiencia del gasto” que defendemos desde este espacio. Entendemos bien podría aplicarse al momento de comprar jugadores o bien al momento de pensar ingresos independientemente de la modalidad de contratación. Muchos recursos vilipendiados en jugadores intrascendentes podrían hoy estar destinados a proyectos de índole institucional como la construcción del nuevo estadio.

La anteúltima reflexión a compartir tiene que ver con la cuantía del plantel profesional que presentamos en nuestros balances. De cara al futuro, pensamos necesario definir cuántos jugadores debe tener el plantel profesional que forma parte de nuestro patrimonio. Una vez establecido ese número, pensar cuántos serán activos del plantel y cuántos serán cedidos a otras instituciones, teniendo para esto también objetivos de equipos y objetivos de rendimiento. Tal vez ese número superior a 55 debería bajar considerablemente.

Por último, la triple pregunta dónde, cómo y por cuánto compramos y vendemos jugadores dejó mucho para reflexionar. Los números hablan por sí solos, pero nosotros estamos para interpretarlos. Sostenemos dos cuestiones en relación a esto:

1)      Diseñar una ecuación estratégica de cantidad de jugadores en el plantel que contemple:

a.      X cantidad de primeros contratos con actividad en el primer equipo

b.      X cantidad de compras

c.      X cantidad de ventas

d.      X cantidad de cesiones (bajando altamente la doble incidencia)

2)      Dónde, cómo y por cuánto dinero comprar y vender son tres preguntas que merecen por separado una respuesta estratégica en sí mismas. Entendemos en estos dos puntos se juega mucho del éxito de las estrategias deportivas del fútbol profesional.

 

JUAN PABLO FANTINO MARTIN SAIZ ADRIAN MAGNONI GABRIEL VICTOR PRADEL

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[1] Vale señalar que no se encuentra a pública disposición el Balance y Memoria de San Lorenzo 2018. A los fines de no limitar los análisis, la mayoría de los datos compartidos para ese año son réplicas de 2017.