Modelos de clubes y competitividad

San Lorenzo en el año 2000 dio una batalla que forma parte, desde aquel entonces, de su histórica identidad. Por esos días una gran masa de socios evitó que San Lorenzo se convierta en una sociedad anónima. Tan importante fue la conquista que todos los 30 de noviembre festejamos el día del hincha en conmemoración de dicha gesta. El “San Lorenzo no se vende” nos convirtió en los abanderados de la defensa de las asociaciones civiles sin fines de lucro.

En esta columna queremos repasar las principales modalidades asociativas que se encuentran vigentes alrededor del mundo para entender y dimensionar a los clubes de fútbol que interactúan con San Lorenzo. En otras palabras, queremos entender cómo se estructuran los clubes a nivel mundial para repensar la competitividad de nuestro querido club.

El fútbol local, en todas sus categorías, está formado por clubes que son asociaciones civiles sin fines de lucro. La propiedad reside en sus socios y se administra a través de tres órganos de gobierno formados por dirigentes elegidos a través de elecciones directas. Sus normas se establecen en un Estatuto y lo más importante a los fines de esta columna: las ganancias se reinvierten en activos del Club. No hay inversiones de privados.

Brasil desde agosto 2021 cuenta con sociedades anónimas deportivas. A diferencia de los clubes de aquí ellos podrán emitir bonos, acciones y recibir inversiones de cualquier tipo. También hay sociedades anónimas deportivas en Chile y Uruguay. Al investigar las razones del cambio en los tres países, el argumento fue el mismo: los niveles de deuda de los clubes, apostando a que la gestión privada y la inyección de capitales externos regularizaría la situación.

Hasta ahora tenemos dos modelos asociativos: asociaciones civiles sin fines de lucro y sociedades anónimas deportivas. Sin embargo, el mundo del fútbol ofrece otras variantes a considerar.

Por ejemplo la Bundesliga tiene su propio modelo asociativo: se lo llama “50+1”. Es una regla que obliga a los clubes alemanes a tener el 51% de los derechos de voz y voto en manos de sus socios. Teniendo la mayoría, los socios tendrán siempre el control general del club toda vez que el restante 49% puede pertenecer a inversores externos a la estructura del club.

Otra variante la ofrecen clubes como el Paris Saint Germain y el Manchester City. Allí millonarios como el catarí Nasser Al Khelaifi y la familia real de los Emiratos Árabes (a través de ADUG Abu Dhabi United Group) inyectan capitales en las estructuras de sus clubes sin condicionantes. Es más, vale rescatar que ambos clubes tienen estrategias deportivas ambiciosas e innovadoras. Por ejemplo el City Group tiene propiedad sobre seis clubes alrededor del mundo y su CEO declaró que tiene que haber un City jugando a cada huso horario del día. Por su parte, el PSG ya tiene estrategias de penetración en Oriente cuando existe desde hace menos de sesenta años.

La Major League Soccer es otro espacio asociativo. Independientemente de un modelo de competencia diferencial (temporadas por zona y playoffs) con jugadores franquicia, drafts y topes salariales ya que los sueldos de los jugadores son pagados por la liga, la estructura de los clubes también es peculiar: los clubes tienen propietarios, muchas veces grupos de propietarios o figuras reconocidas como David Beckham o Magic Johnson. Hay inyección de capitales privados y la idea, culturalmente hablando, que los clubes son franquicias.

Cerca de la latitud estadounidense, encontramos a los clubes mexicanos. Muchos de ellos cuentan con la particularidad de ser propiedad de empresas. El Cruz Azul pertenece a la Cementera Cruz Azul, y el América pertenece a Televisa sólo por citar algunos ejemplos.

En resumen, tenemos una variopinta situación a lo largo del mundo: asociaciones civiles sin fines de lucro, sociedades anónimas deportivas, propiedad compartida con mayoría societaria, propietarios millonarios, franquicias y empresas. Todos con contextos culturales y políticos detrás por igual variopintos.

Tal lo manifestado al inicio, no queremos en esta columna (ni en ninguna de nuestras propuestas) poner en debate un San Lorenzo que no sea asociación civil sin fines de lucro. Es parte de nuestra identidad. Lo que sí queremos es pensar la competitividad de San Lorenzo en el marco de competidores que sí han cambiado sus modalidades asociativas y por ello redimensionan sus economías.

Enfatizamos una verdad: todas las otras modalidades cuentan con más recursos que nosotros. Sus economías tienen dimensiones superiores. Eso no implica que sean exitosas o se esgriman en desmedro de las asociaciones civiles sin fines de lucro. Siempre estará el riesgo de extinción o de mala performance toda vez que un capital externo decida alejarse del Club, como ha pasado en varios clubes. Nosotros, en San Lorenzo, tenemos una regla estatutaria fabulosa: “no se podrá convertir la asociación civil en sociedad anónima o cualquier otro tipo de encuadre societario que implique la intromisión de capitales privados en la administración y gobierno del club, ni resolver la disolución del CASLA mientras haya cien socios con derecho a voto, dispuestos a sostenerla”.

La cuestión aquí es la siguiente: ¿cómo equiparamos la pérdida de competitividad que implica tener una economía de menor dimensión producto de menores cuantías de recursos? Primera respuesta, ninguna modalidad que implique perder el 100% de propiedad por parte de los socios. Sin embargo, seguimos sin solucionar el problema. Segunda respuesta entonces, reconocer el problema. Somos menos competitivos por un contexto de industria deportiva mundial y porque la coyuntura de nuestro país tampoco favorece el posicionamiento ya no de San Lorenzo sino de todos los clubes del fútbol argentino (recordar que en el ranking de los 10 clubes más ricos del mundo, ninguno es americano). No hay decisión dirigencial que recriminar a nuestros actuales dirigentes, los excede el escenario.

Creemos poder innovar en algunas decisiones que entendemos no equipararán la competitividad pero sí que podrían aminorar su impacto. No es el objetivo de máxima, pero sí lo que San Lorenzo podría aspirar. En primer lugar, pensar en la eficiencia de los gastos. Que cada peso que San Lorenzo egresa, tenga asociado un anhelo de retorno. Luego, saber que las estrategias deportivas deben contemplar la venta habitual de jugadores. Desde ya que es algo difícil de planificar, más implica reconocer la imperiosa necesidad de vender para que ingresen a la tesorería grandes sumas de dinero en moneda extranjera. Otro gran espacio de innovación implica la apuesta a nuevas fuentes de ingreso. La industria deportiva en la actualidad ha sorprendido con sólidos desarrollos de criptomonedas que permitieron a algunos clubes tener nuevos ingresos. Cuarto, lograr estabilidad en los ingresos habituales aunque no sean los diferenciales: las cuotas sociales. Aumentar la cantidad de socios es importante, más importante aún es no perder socios ni tener altos niveles de morosidad. Eso brinda una base financiera para apostar con mayor tranquilidad a nuevos proyectos.

Seguramente haya otras ideas al respecto, inclusive superadoras de las mencionadas en el párrafo anterior. Todas bienvenidas en pos de combatir la pérdida de competitividad. En lo referido a esta columna, volvemos a enfatizar la necesidad continua de “poner a San Lorenzo en contexto”. Sin dudas la variedad de modalidades asociativas alrededor del mundo plantean un nuevo escenario para nuestro club. Un escenario adverso y complejo. Eso no quita que podamos sumarnos a él de manera exitosa.

MARTIN SAIZ

MARTIN FALCONE